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Ficha Técnica
Título: No son los grandes los que se comen a los pequeños... son los veloces los que se comen a los lentos
Editorial: Norma
ISBN: 9580462380
Código de barras: 7706894081776
Código contable: 26008177
Autor(es) Laurence Haughton
Color de páginas: Blanco
Adicional: El roble y el bambú¿Recuerda el viejo cuento de “una bellota en un enorme roble”? Es una historia en la cual un retoño emerge de una semillita y lentamente empieza a crecer. Después de años de crecimiento permanente, al fin el retoño es un roble capaz de proporcionar sombra en el calor estival y protección de las tormentas invernales.La forma tradicional de ver el crecimiento en un negocio ha sido la de imaginarlo como una analogía del crecimiento del roble: lenta y permanentemente, un negocio crece, añadiendo día a día más capas y desprendiendo cuidadosamente ramas hasta que domina su espacio sobre este planeta.Pero la metáfora del roble no funciona en el ecosistema al cual la mayoría de nosotros nos enfrentamos hoy. De la manera como las cosas son ahora, si crecemos nuestra opera-ción palmo a palmo, una competencia mayor y más fuerte se moverá para apropiarse de nuestros nutrientes. O si la empresa no se ve tan robusta a los ojos del mercado financiero, los inversionistas impacientes podrían tomar una motosierra y convertirnos en madera prensada.En el mercado competitivo de hoy, los negocios tienen que empezar a crecer y seguir haciéndolo rápidamente. Necesitamos una nueva metáfora para reemplazar el cuento del viejo roble.No son los grandes los que se comen a los pequeños... son los veloces los que se comen a los lentos pone la mirada en varias compañías que pasaron de ser desconocidas a ser las jugadoras dominantes en un tiempo récord:—AOL, que surgió por sobre todos los novatos de la Internet y terminó tragándose a Netscape y a Time Warner.—Clear Channel Communications, que sobrepasó el valor en el mercado de las compañías más establecidas de medios de comunicación, algunas de ellas con una ventaja de décadas.—Charles Schwab, que surgió y derrotó a todos en su medio, convirtiéndose en la franquicia dominante en servicios financieros.—H&M, que sobrepasó los 600 almacenes y llevó a los consumidores por nuevos caminos de moda, calidad y precio.La palabra común que creemos que describe sus espectaculares estrategias de negocios fue “surgimiento”, es decir, “un rápido, inmediato y sólido aumento”.Los robles no surgen, tienen una tasa de crecimiento en dígitos de una sola cifra, de tal manera que observamos alrededor para ver si había algo en la naturaleza que creciera de manera “rápida, inmediata y sólida”.Encontramos una planta que puede crecer con una tasa increíblemente acelerada. En pocos días llega a la misma altura que a un roble le toma años llegar. Esta planta también se duplicará cada tres años y puede continuar a ese ritmo durante un siglo. Aún más, tiene un esquema de vida suficiente como para sobrevivir a cualquier cosa (aun a un ataque nuclear).Este fenómeno es el bambú.El bambú es imponente. Los nuevos tallos pueden crecer de la nada hasta los 28 metros de altura en menos de dos meses. Y el bambú se mantiene creciendo, añadiendo hasta un 30% más de follaje año tras año. Una plantación puede, en su tiempo de vida, cubrir miles de metros cuadrados.Así que el bambú es la metáfora perfecta para ilustrar el surgimiento en los negocios. Y con más estudio, encontramos que el bambú ofrece una increíble lección que las empresas pueden usar para crear su propio, rápido y sostenido desarrollo.Antes de que el bambú empiece a surgir, podemos ver que gasta meses de trabajo bajo la superficie. Durante tres cuartas partes del año, la planta construye unos cimientos que soportarán su gran potencial. La estrategia secreta de la naturaleza para “los aumentos rápidos, inmediatos y sólidos” es gastar un tiempo y unos esfuerzos significativos en las raíces.Esto nos dio una visión para apreciar a algunas de las más rápidas compañías del mundo. Muchos negocios son manejados por “incrementalistas”. Ellos dicen: “Cortemos 3% de cada línea del presupuesto de operaciones”; “¿Podemos exprimir otro medio punto de margen en el próximo trimestre?”; o “Planee un 5% de crecimiento por sobre lo estimado”. Estos tipos juegan con seguridad y para su
Formato: 14 x 23
No páginas: 312
Encuadernación: Rústica
Derechos: Latinoamérica

Estrategia
No son los grandes los que se comen a los pequeños... son los veloces los que se comen a los lentos
Producto Descontinuado
Autor(es)
Jason Jennings
Laurence Haughton

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Comentarios de los usuarios


No son los grandes los que se comen a los pequeños
Calificación del usuario
Hace mas de un año que leí este libro y me sirvió para orientar mi desempeño laboral ya que presenta una visión del futuro de la realidad en las empresas. Me ayudo muchísimo a desarrollar una actitud proactiva y a tomar las iniciativas en muchas de las tareas que como jefe me competía. Mi superior, Gerente de Planta, se intereso en leerlo y lo preste y fue una guía de motivación para él y punto de referencia en sus reuniones con las jefaturas. (...y aun no me lo devuelve.) Lo recomiendo, pues considero que aun mantiene vigencia.



Bastante interesante
Calificación del usuario
Este libro contiene muy buenas ideas sin embargo creo que se ven limitados los ejemplos a solo un grupo reducido de empresa. Aun así, buena compra, interesante para personas que quieren empezar una empresa o para las que ya se encuentran dirigiendo alguna.



Un libro realmente útil
Calificación del usuario
Es un libro excelente, quizás aun no he podido aplicar todo, pero da una amplia visión de que hay una gran diferencia entre ser grande o Veloz, es muy importante que los ejemplos realistas que pone de empresas, dan una perspectiva de lo que se explica en cada capitulo, lo recomendaría ampliamente para estudiantes de superior enfocados a los negocios.


Comentarios de medios

La tortuga y la liebre —para no mencionar un adagio popular de los 60— nos advirtieron que “la velocidad mata”. No tanto, replican Jason Jennings y Laurence Haughton, consultores internacionales que han trabajado juntos desde 1976. En No son los grandes los que se comen a los pequeños... son los veloces los que se comen a los lentos, los dos arguyen que en el siglo XXI sólo prosperarán las corporaciones más rápidas. Esbozan entonces, con base en las mejores prácticas desarrolladas por bólidos contemporáneos como Charles Schwab y AOL, un programa que los lectores pueden desarrollar en sus propios negocios si se enfocan en la tríada “comercio, despliegue de recursos y personal”. Sus cuatro partes examinan formas de crear ambientes para prever el futuro, revaluar las operaciones y el personal y efectuar ajustes apropiados siempre que sea necesario, lanzar una “cruzada” mientras “se está bajo el radar” y mantener “velocidad por medio de la institucionalización y estrechas relaciones con
Howard Rothman

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